德国制造如何撕掉“低质”标签

2019-11-03 12:55:38

[摘要] 德国制造如今是全球高品质的代表,享誉海内外。但其实在100多年前,德国制造业曾经被贴上“低质”的标签。究其原因,德国制造发展到今天,是多方面因素作用的结果。正是这一切,让德国制造屹立在全球制造业的潮头

马丁·门拉斯(Martin Menrath)认为,应该建立良好的企业文化和结构,以便“人”的价值能够更好地发挥作用。成雄的照片

■专家介绍

马丁·门拉斯在1989年获得飞机推进系统系博士学位之前,曾在慕尼黑理工大学学习航空航天工程。在德国mtu(梅赛德斯-奔驰发动机)和劳斯莱斯工作期间,他积累了大量产品开发、精益生产、物流、采购和质量管理方面的行业管理经验,还担任过德国克劳斯-马菲威格曼公司的首席运营官。如今,马丁·门拉斯(Martin Menrath)是全球战略发展和业务运营领域的独立顾问。他还在柏林理工大学和应用技术大学奥格斯堡大学讲授全球领导力和质量管理。

德国制造现在是世界高品质的代表,在国内外享有良好的声誉。然而,100多年前,德国制造业被贴上了“低质量”的标签。近年来,德国制造的故事被许多国家从根本上模仿,但成功的案例并不多。

原因是德国制造业发展到今天是许多因素的结果。特别是,这些因素与德国的长期历史和文化紧密结合在一起,这使得制造能力拥有更稳定的基因。

与此同时,德国制造业建立在国家、工业和工会长期合作的基础上,这集中了该组织的智慧。学徒培训和工程师教育形成了其成功的经济基础,而长期的实践知识基础成为德国社会的宝贵财富。

更重要的是,德国企业擅长向邻居学习,而不是与他们对抗。在合作中,他们愿意接受妥协作为一种成功,而不是弱点,这样他们就可以为同一目标而行动。

正是这一切使德国制造业站在全球制造业的前列,成为质量基准。

质量包括主观方面和客观方面

许多国家希望复制德国制造业的成功,但大多数国家都失败了。失败的原因是他们忽视了德国传统文化对德国制造业的深刻影响。事实上,德国制造业实力和地位的形成是历史和文化长期演进的结果。

19世纪初,德国仍然是一个传统的农业社会。随着改革的推进,封建制度开始逐渐被取代。历史上,德国被分成许多小城邦和小国家。1871年,德国统一时,只有德意志民族和德国这个名字。随后,德国进入了经济快速发展和繁荣的时期,人口大量涌入,城市不断发展,基础设施建设取得显著进展。1880年,德国将工人和工程师的培训引入职业教育体系,并建立了早期的双重教育体系。

事实上,最初的德国制造业是“低质量”的代表。1870年,为了标记外国产品,英国专门针对从德国进口的低质量产品引入了《英国商品标记法》的规定。

进入20世纪,小规模生产转变为大规模生产,这也促进了德国生产的现代化和标准化。特别是在军备领域,德国为了促进工厂满足军事需要,在生产组织上作了很大的改变,这促进了德国工业新领域的发展。与此同时,德国科学家当时爆发出巨大的生产力。世界上四分之一的高端制造产品来自德国科学家。

到1960年,德国开始加强出口。国内消费和高出口促进了德国的繁荣。此外,中小企业的高素质劳动力也促进了德国经济的发展,他们已经成长为德国经济的支柱。

此外,由于三个因素,德国再次成为欧洲主要经济体:第一个是国家,第二个是公司,第三个是工会。三国的密切合作共同促进了技术和质量的发展,极大地促进了市场经济的发展。

德国之所以闻名世界,也与它对主观素质的高度评价有关。

事实上,每个人对质量的看法都是不一致的,也没有准确的质量定义。对于质量,有主观和客观的看法。

客观质量,包括社会制度、标准、科技、详细参数等。许多公司注重客观方面的质量水平。他们认为改进客观指标可以提高质量。事实上,最终决定企业质量的不是公司,而是他们的客户。因此,质量需要更加注重主观评价指标,包括产品的社会背景,以及顾客的理解、思考和期望。

此外,主观质量还包括履行承诺。例如,德国企业从未让他们的客户对他们承诺的几个原则失望。他们信守承诺,反应迅速,为客户创造价值,尽管这些信念有时会让企业赔钱。但是质量比价格重要得多。价格可能会被遗忘,但质量是永恒的。因此,德国企业宁愿赔钱,也不愿失去客户。

德国之所以走到今天,正是因为它改变了人们对它的印象,撕掉了“低质量”的标签。一个组织对中国消费者进行了一项调查,询问他们为什么想买德国制造的东西。90%的受访者回答说,他们关注德国产品的质量。另有85%的人认为德国制造业是安全的,这是他们认识到的第二个因素。78%的人肯定德国制造的科技含量。40%的人认为德国产品对环境非常友好。

自主决策造就强大的中小企业集团

中小企业是实践德国素质的重要主体。中小企业在德国经济发展中的决定性成功,主要是由于它们的集中性、较强的独立性和很大的决策自由,能够适应市场客户需求快速变化带来的挑战。

许多中小企业直接为客户服务,他们对客户需求的反馈更快。他们根据客户需求解决问题的能力也更加突出,因此企业发展更快。德国中小企业在投资时基本没有外债,其决策不受任何投资者或股东的干涉。因此,其投资决策和适应性强于大型上市公司。

德国的中小企业市场融资一般是通过债权或期权的释放,现在德国也在研究新的融资方式。债权人、企业的就业和投资战略是德国中小企业生存能力强的原因。

由于上述原因,德国许多中小企业已经成为“隐形冠军”,值得特别关注。此外,企业非常重视客户关系的维护。在当前的世界经济形势下,时间是非常宝贵的,对于一个企业来说,迅速做出决策和经营是非常重要的。此外,企业设定的方向也非常重要。一般来说,德国企业以十年的发展为目标。这十年的发展目标是否设定准确,企业的应急目标是否变化迅速,是其未来发展的关键因素。

这样一个企业变大而没有质量是没有价值的。企业只有在成长过程中获得高质量的产品,才能真正强大。因此,德国中小企业首先注重加强产品质量或技术质量。

对德国企业来说,在成长之前,它们必须强大。如果它们不强大,它们不会做很多事情,只会像泡沫一样消失。

还值得注意的是,德国的许多企业虽小但很强大,因为尽管它们是边缘经济体或边缘品牌,但它们可以实现全球化。在全球化和扩张之后,企业可以发展得非常快。

在全球化进程中,有时影响企业扩张的不是技术或质量问题,而是跨文化理解和沟通的能力。

除了全球化,德国企业的本土化也很突出。如前所述,产品质量由当地客户定义。只有当当地客户不断挑战和刺激你对产品质量的高要求,一个更好的企业才能诞生。同时,需求较高的本地化市场是企业走向国际化并取得成功的先决条件。只有本地化,我们才能在未来发展全球化。

“实践教育、学位教育”造就一流人才

提高质量不仅是投资于机械设备,也是投资于人,特别是投资于工人观念的改变。拥有高学历的高端人才和工程师固然重要,但拥有普通工人和一线操作员等基层生产人才也很重要。德国制造业实际上是各种社会资源的组合,而不是单一的人力资源。

人的素质离不开教育。德国实际上有两种教育体系。一个是注重实践知识的教育系统,例如,培养学徒工匠和促进他们成长的系统。还有一种我们通常理解的教育体系。许多德国首席执行官或首席运营官以及高级经理既有实践才能,也有理论才能。

1960年,当德国处于经济繁荣时期时,德国接受实践教育的人口比例可能达到90%,只有大约10%的人接受过学术教育。然而,在2010年,由于所谓的知识社会,更多的人选择了学术教育。现在接受这种教育的人口比例已经达到60%,而接受学徒教育和工匠教育的人口比例还不到40%。这种变化背后有一些政治因素,因为政府希望更多的人上大学。但这对德国的经济发展不是一件好事。事实上,德国仍然需要更多具有实践经验的技术人员来促进经济和社会发展。

工业4.0要求更多的人参与,特别是接受过实践教育和知识的工匠和工匠。

事实上,早在工业4.0提出之前,德国就已经提出了计算机集成制造计划。它主张在生产中用100%计算机控制的制造设备来代替手工设备。当时的计划设想完全自动化,无需人工干预。最后,该计划在1990年彻底失败,没有继续下去。这实际上是对行业4.0的警告。这给了我们一个暗示,完全自动化实际上与人是不可分割的。

无论未来技术有多先进,没有人的参与,智能生产是不可能完成的。如何将人的智能与机器的智能相结合是工业4.0要突破的一个关键课题。德国所谓的高等教育也经历了改革,包括智能技术的培训。原技术人员掌握一定的技术能力后,可以直接去大学攻读本科或研究生。然而,这种方法现在不可行。只有通过正规的高等教育才能成为大学生。

目前,德国国内生产总值的25%来自工业。德国有许多私营企业和中小型企业。从企业品牌的角度来看,在100家品牌企业中,只有少数几家著名的大型企业,如西门子、大众和sap。世界上大多数著名的德国品牌都是中小企业品牌。德国中小企业如此强大的重要原因也与高质量的工人密不可分。

优化企业决策权实现质量稳定

要做好质量工作,还需要应对各种企业内部和外部的复杂性,这就要求企业具备较强的决策和管理能力。

企业决策的独立性非常重要,能否做出自己的决策,甚至在很短的时间内,根据长期目标做出决策调整也是一个关键点。因为目标是一样的,但是市场在变化,所以企业应该有适应的能力。

企业将面临两种复杂性。一是外部性,包括市场动态、全球化、不断增加的客户需求以及提高质量和降低成本的总体环境要求。另一种复杂性,也称为冗余,是指由客观复杂性带来的公司内部复杂性,包括公司人员结构的复杂性,以及各类员工在生产过程中面临的不同复杂情况,即人们对复杂性做出的更复杂的反应。

许多企业容易犯的错误是,为了应对外部复杂性,内部复杂性增加了,管理人员的数量增加了一倍。结果,效率没有提高。创新型企业必须有一个磨合期。磨合阶段后,必须确定工作模式。工作模式确定后,必须确定管理水平,然后打开相应的企业运营渠道。这是一个循环。随着市场的复杂性和客户需求的变化,您可以增加、减少或重组您的团队,然后重新进入处理复杂性的流程,重新建立质量流程标准,以满足新市场和客户的需求。

因此,关键是在保持企业内部管理效率的同时,应对复杂的外部环境。我认为建立良好的企业文化和结构很重要。只有这样,“人”的价值才能更好地发挥出来。

为了突出“人”的因素,数字时代欧洲企业的管理结构一直是一种扁平化的分权形式,这与中国大相径庭。在欧洲,员工和领导层之间的信任度很高。他们采用开放的沟通模式,从而增加相互信任,减少沟通阻力,提高员工的潜力和积极性。

同时,企业也应该解决如何与团队合作的问题。一旦我们找到一种让每个人都有效合作的方式,企业就能够根据团队的合作模式找到解决问题和解决复杂高科技问题的方法。

之后,企业还可以根据自己团队的工作方法来确定质量流程。有了质量流程,每个人只要按照流程运作,就能实现既定的工作目标。通过质量流程的制定,企业也可以确定扁平化的管理模式,这样每个人都可以下放责任,降低管理的复杂性。

此外,企业还应该重视管理团队的国际化。目前,大型跨国企业的管理团队必须国际化。德国企业的一些高级管理人员不仅包括德国人,还包括中国人、英国人和其他不同国籍的人员。走向国际化的企业不会只使用本地化团队进行管理。

推荐新闻

© Copyright 2018-2019 iuxvmy.cn 阿永新闻网 Inc. All Rights Reserved.